مدیریت

13 اشتباه رايج در مصاحبه استخدامی

در جست و جوي شغلي هستيد؟ مدت زمان درازي است كه با مراحل نسبتاً دشوار جست و جوي كار درگيريد. نمي‌دانيد كجا، چه وقت، چگونه و چه شغلي به شما پيشنهاد خواهد شد؟ اين آغاز يك راه است.

مصاحبه نيز جزيي از اين راه به شمار مي‌آيد. مانند تمامي راه‌ها، براي موفقيت در اين راه نيز بايد به نكات اساسي و مهمي توجه شود. بهتر است در فرآيند جست و جوي كار بر روي عواملي كه تحت كنترل ما هستند تمركز كنيم زيرا عوامل بسيار ديگري وجود دارند كه يك داوطلب جست و جوي كار قادر به كنترل آن‌ها نمي‌باشد. يك داوطلب نمي‌‌تواند بر روي عواملي از قبيل: چه كسي، چگونه و چه هنگام از او مصاحبه خواهد كرد؟ چه سوالاتي مطرح خواهند شد و يا در خصوص اينكه چه كسي آن شغل را به دست مي‌آورد؟ هيچ‌گونه كنترلي داشته باشد. در مقابل عواملي نيز هستند كه داوطلب قادر به كنترل آن‌ها مي‌باشد. اين عوامل از يك رزومه خوب و حرفه‌اي شروع شده تا مصاحبه ادامه دارد.
در يك مصاحبه چه كارهايي نبايد انجام شود؟ در چند مسوول استخدام خواسته شد تا به چند مورد از رايج‌ترين و البته زيان‌ بارترين اشتباهاتي كه داوطلبين در مصاحبه مرتكب مي‌شوند، اشاره كنند كه: به پوشش نامناسب، بدگويي از رييس قبلي به عنوان بدترين توهين و بي‌علاقگي و بي‌ميلي داوطلبان، غرور و تكبر، نارسا و ناكافي و عدم پرسش سوالات مناسب اشاره داشتند.
در ذيل به 10 مورد از رايج‌ترين اشتباهات در مصاحبه اشاره شده است. كه البته به راحتي قابل اجتناب و پيشگيري مي‌باشند. توجه داشته باشيد بخش مهم يك مصاحبه موفق اجتناب از اين اشتباهات ساده است، اگر بخواهيد به آساني قابل انجام است.
نبايد شغلي را به دليل ارتكاب يكي از اشتباهات ذيل ازدست بدهيد.

1- سروقت و به موقع در مصاحبه حاضر شويد، دير نكنيد

هيچ اتفاقي مانند عذرخواهي به دليل دير رسيدن، زشت و زننده نمي‌باشدكه البته هيچ عذر و علتي هم قابل قبول نمي‌باشد. از شخصي كه با شما تماس گرفته راهنمايي بخواهيد يا به نقشه مراجعه كنيد. تمامي جوانب از جمله ترافيك رادر نظر بگيريد، زود از خانه خارج شويد و ساعت به همراه داشته باشيد. چنانچه به هر عنوان متوجه شديد كه دير خواهيد رسيد، بهتر است با مصاحبه‌كننده تماس گرفته و زمان قرار خود را عوض كنيد.

2- عدم آمادگي كافي

عدم آمادگي كافي بزرگ‌ترين اشتباهي است كه مي‌تواند در مصاحبه شغلي مرتكب آن شويد. درست به همان طريقي كه براي آزمون و امتحان آماده مي‌شويد، نياز است كه براي مصاحبه نيز آماده شويد. هنگامي كه براي مصاحبه دعوت مي‌شويد، سعي كنيد در خصوص نحوه اجراي آن اطلاعاتي كسب نماييد، به عنوان مثال: مصاحبه گروهي خواهد بود تا تك به تك؟‌ چه شخص يا اشخاصي مصاحبه را انجام مي‌دهند و مقام و جايگاه آن‌ها چيست؟

3- عدم توانايي پاسخگويي به سوالات اساسي از قبيل «درباره اين شركت چه مي‌دانيد؟»

كه به نوعي عدم تمايل و بي‌ميلي شما را مي‌رساند و موجب مي‌گردد فرصت خود را از دست بدهيد. لذا بهتر است قبل از هر اقدامي اطلاعاتي در مورد آن شركت جمع‌آوري كنيد.

4- سوالاتي درباره شركت و موقيت آن بپرسيد

البته در اينجا بايد دقت كنيد كه از پرسش سوالاتي كه به وضوح در وب سايت شركت يا گزارش ساليانه آن وجود دارند، اجتناب كنيد.

5- پوشش نامناسب

يادتان باشد بيشترين تأثير را در 10 ثانيه اول روي مخاطب خود مي‌گذاريد و صد البته بهتر است كه تأثيري عميقاً مثبت باشد. با توجه به موقعيت و مكان پوشش آنجا را به تن كنيد. چنانچه براي جايگاه و پستي تخصصي مصاحبه مي‌كنيد بهتر است از لباس رسمي استفاده كنيد. چنانچه براي ساير مشاغل از قبيل مشاغل موقت تابستاني مانند نگهباني يا پيشخدمتي مصاحبه مي‌كنيد، آراسته و مرتب حاضر شويد.

6- توهين

اين مورد شامل توهين به رييس، همكاران و يا حتي رقباي فعلي و قبلي مي‌شود. هيچ كس شخصي را كه دائماً در حال توهين و شكايت است را نمي‌پسندد و اين امر شخصيت شما را زير سوال مي‌برد. در دنياي امروزي، هيچ گاه نمي‌تواند حدس بزنيد كه شخص مصاحبه‌كننده با چه كساني دوست است و ارتباط دارد و يا مشتريان شركت چه كساني هستند.
مطمئناً دوست نداريد كه مصاحبه‌كننده چنين تصور كند كه در آينده درباره او و شركت نيز چنين صحبت خواهيد نمود.

7- مهارت‌هاي ضعيف ارتباطي
- نجوا كردن
- استفاده مدام از اصطلاحات عاميانه
- استفاده بيش از حد از دستان
- بيش از اندازه جدي و يا شل بودن
- حركات عصبي مانند جويدن ناخن

يكي ديگر از مهارت‌هاي ضعيف ارتباطي اين است كه پاسخ سوالات را با «بله» يا «نه» بدهيد. بايد اعتماد به نفس خود را حفظ كرده و نشان دهيد. عصبي بودن و پاسخ‌هاي پراكنده و بي‌معني همگي بيانگر حواس‌پرتي و بي‌توجهي شما مي‌باشد. در همين حين، يكي از بدترين لحظات براي مصاحبه‌كننده اين است كه سوال ساده‌اي بپرسيد اما جوابي دريافت نكند. در واقع اين ذهنيت را براي مصاحبه‌كننده ايجاد مي‌نمايد كه شخص با آمادگي كافي ندارد ياگوش نمي‌دهد. حواس خود را كاملاً جمع كرده و قبل از پاسخگويي زمان كوتاهي تمركز كنيد. آرامش خود را حفظ كرده و سوالات را با پاسخ‌هايي كوتاه و مفيد پاسخ‌گو باشيد. از كلمات و عبارات مناسب استفاده نماييد. به عبارت ديگر اين حسن را در مصاحبه‌كننده القاء نماييد كه شما بهترين فرد براي اين جايگاه مي‌باشيد البته نفس عميق را فراموش نكنيد. نكته ديگر، از درب نگهباني و پاركينگ گرفته تا دفتر مصاحبه با همگي با احترام و ادب رفتار كنيد.

8- رفتار بي‌ادبانه و توهين‌آميزي نداشته باشيد

مصاحبه‌كننده خواستار اين است كه ميزان صبوري و عكس‌العمل شما را نسبت به سوالات بسنجد. از دست دادن كنترل، حالت تدافعي به خود گرفتن و رفتار توهين‌آميز همگي عواملي هستند كه موجب مي‌گردند شانس خود را از دست بدهيد. فرقي نمي‌كند بعد از آن به چه ميزان پشيمان شده و عذرخواهي كنيد، اتفاقي كه نبايد رخ مي‌داده، پيش آمده است.

9- فعال و مشتاق باشيد

در جريان صحبت و مكالمه با مصاحبه‌كننده شريك باشيد، شنونده تنها نباشيد و يا جسته و گريخته صحبت نكنيد. البته فراموش نكنيد كه بدين منظور بايد اعتماد به نفس لازم را داشته در وضعيت و حالت مناسبي قرار بگيريد. از ارتباط چشمي استفاده كرده و لبخند را فراموش نكنيد.

10- پرحرفي

مصاحبه‌كننده مي‌خواهد بداند كه چرا شما بهترين گزينه براي شغل مورد نظر هستيد. آن‌ها تمايلي به شنيدن تمام داستان زندگي شما ندارند. هيچ‌چيز بدتر از شخصي نيست كه بي‌جهت و بي‌مورد پرحرفي مي‌كند. سعي كنيد پاسخ‌هايتان مختصر، مفيد و متمركز باشند. وارد حاشيه نشويد، دروغ نگوييد و داستان نسازيد. بهترين گزينه صداقت و پاسخ صريح و آشكار به سوالات است.

11- در اولين ملاقات از ميزان حقوق سوال نكنيد

حقوق، مزايا و پاداش بسيار با اهميت مي‌باشند اما توجه داشته باشيد بهتر است اين گونه مسايل به مراحل بعدي مصاحبه واگذار شود نه در اولين ملاقات. مگر در مواقعي كه شخص مصاحبه‌كننده بحث مالي را زودتر پيش بكشد.

12- تشكر از مصاحبه‌كننده

در پايان جلسه با مصاحبه‌كننده به گرمي دست داده و تشكر از او را فراموش نكنيد. حتي بهتر است يادداشت تشكر كوتاهي برايش بفرستيد.

13- پيگيري

فرقي نمي‌كند كه جلسه مصاحبه به چه ميزاني خوب پيش رفته، هيچ‌گاه پيگيري را فراموش نكنيد. چنانچه طي چند روز از مصاحبه‌كننده خبري نشد، مي‌توانيد پيگيري كرده و دوباره تمايل خود را ابراز نماييد. يك ايميل يا نامه تشكر تأثير بسزايي در فرآيند استخدام و مصاحبه شما دارد.


+ نوشته شده در  جمعه 1390/09/25ساعت 10:58  توسط امیرخوش اندام  | 

کانبان چیست ؟

مقدمه

کانبان مشتق شده است از دو کلمه ژاپنی کان ( دیدنی ) بان ( کارت یا تخته ) که معمولا تابلوی اعلانات یا تابلوی برجسته معنی میشود.در انگلیسی این واژه را خیلی تخصصی کرده اند و معنای تخصصی به آن داده اند به این صورت که کانبان فرایندی از تولید یا کار در سازمان است که موجودی را کنترل میکند.کانبان به زمان تولید و زمانبندی تقاضا اشاره میکند. کانبان واژه ای صنعتی است که توسط تویوتا در اواخر دهه 1940 و اوایل 1950  توسعه داده شد. در طی یک دوره تویوتا فروشگاههای آمریکایی و فنون آنها را مورد مطالعه قرار داد .تایچی اونو با توسعه JIT ( تولید به هنگام ) رابطه بین فروشگاه و مشتریانش را به عنوان یک وسیله کارآمد تولید سازمان موشکافی نمود. اساس پشتیبانی سازمان یک علامت دیدنی است ، یک کانبان است. مثلا یک فروشگاه بزرگ پرتقالش در یک مخزن قرار دارد و زمانی مقدار پرتقال کم میشود و به زیر علامت مطمئن میرود ، این علامت در واقع کارمند فروشگاه را متوجه میکند که موجودی پرتقال بیشتری نیاز است. اونو متوجه شد که میتواند از این روش در شرکت تویوتا استفاده کند و از 1953 این کار شروع شد. در 1970 با بد شدن شرایط اقتصادی کانبان راهش را در طول اقیانوس آرام به ایالت متحده در پیش گرفت. در 1977 پایه تولید به هنگام (JIT) شد و در تمام شرایط و محیط های کاری بکار گرفته شد . اجرای یک سیستم کانبان به خوبی دیگر روشهای تولید مانند 5s و کایزن میتواند منافع معنی داری را برای تقریبا هر نوع کاری بوجود آورد. به عنوان مثال سیستم کانبان سریع تر و کارآمد تر از سایر مدلهای دیگر تولید است. کانبان مخصوصا برای حجم بالا و اقلام کم هزینه مفید است و برای حجم پایین و اقلام پرهزینه و عملیات بلند مدت کم تر اختصاص میابد. همچنین سیستم کانبان مسئولیت پاسخگویی به نیاز مشتریان را بهتر انجام میدهد. کانبان در واقع نشان میده که چه موقع باید شروع کنیم به تولید و چه موقع باید تولید را متوقف کنیم.

عموماً در انتقال اطلاعات راجع به جابجایی یا تولید محصولات استفاده می گردد  . یك سیستم كانبان می تواند مجوز جابجایی مواد یا محصولات را از مكان های تأمین كننده به مصرف كننده بدهد  . این سیستم همچنین مجوز تولید محصولات افزوده را صادر می نماید.

کانبان برای انتقال مکانیزم، بیرون کشیدن مواد از میان تمامی فرایند تولید بر اساس تولید واحدهای پایان یافته و تقاضای مشتری استوار است. انجام ممیزی فرایند تولید با استفاده از کارتهای کانبان و یا کانتینرها ( بسته های تولید ) ، میزان خطا را در تعادل موجودی کم می کند و موجودی مواد خام را در تمامی مراحل تولید کاهش می دهد.  کانبان زمانی بدرستی کار می کند که چرخه زمانی تأمین مواد از طرف تأمین کننده کوتاه باشد.  به عبارت دیگر تأمین کننده بتواند در بازه های زمانی کوتاه و البته درست در زمان مورد تفاضا ، مواد اوّلیه را برای هر قسمت از خط تولید تأمین کند.

مزایای فرایند کانبان :

- یک فرایند ساده و قابل فهم
- عرضه ی اطلاعات مفید و سریع
- هزینه ی کمتر برای انتقال اطلاعات
- عرضه ی ﭘاسخ سریع به تغییرات
- حد ظرفیت اضافی در فرایندها
- جلوگیری از تولید اضافی
- مینیمم کننده ی ضایعات
- برقرار داشتن کنترل
- محوّل کننده ی مسئولیت به کارگران

” کانبان یک ابزار مؤثر برای توجیه منطقی فرایند تولید و یافتن منبع مشکلات اراﺋه  می دهد” .  از آنجایی که اگر اشکالی در خط تولید باشد کانبان متوقف می شود،  بنابراین کشف و اصلاح اشکال ساده خواهد بود .


مزیت عمده یك سیستم كانبان چیست؟

- یك مزیت برجسته ی سیستم كانبان قرار دادن محدودیت بر روی بالا رفتن موجودی كالا ها می باشد.
- وقتی كانبان به محدوده ی مشخص شده رسید، هیچ كالایی نمی تواند ساخته شود یا به مكان مصرف انتقال یابد.
- پول كمتر با مواردی نظیر فضای كمتر، رسیدگی كمترو خسارات كمتر حاصل از رسیدگی و  . . .  درگیر است.

هدف كانبان كمینه كردن مقدار “کالای در جریان ساخت” (WIP)  یا میزان موجودی انبار در طی فرایند ها می باشد . بدین گونه كه ما مطمئن می شویم كه محصولی در فرایند بالا دستی تولید نمی شود مگر آنكه فرایند پایین دستی به آن نیاز داشته باشد. “كشش” به این معنی است كه كارگران پایین دستی اجزایی را كه از فرایند بالادستی نیاز دارند از آنها  مطالبه می كنند و یا به سمت خود “می كشند.”

كانبان و تولیدات كششی!

یك مدل خلاصه از سیستم كانبان که در 2 فرایند مشخص می شود: فرایند بالا دستی و فرایند پایین دستی  . این در جاییست كه فرایند بالا دستی، اجزا و یا كالاها را برای فرایند پایین دستی تأمین می كند  .

به منظور اینكه  محصولات برای مشتری نهایی تأمین شوند، فرایند باید اجزا را تولید كرده و به طرف پایین دستی هدایتشان كند. اما نه به مقدار زیاد ! چون تولید اضافی ضایعات بیشتری را در پی خواهد داشت  .  بنابراین،  به منظور جلوگیری از تولیدات اضافی،  نباید بالادستی كالاها را به سمت پایین دستی “تحمیل كند”  بلكه  به جای این كار،  پایین دستی  موارد نیاز خود را از بالا دستی خواهد كشید .  فضایی كه كالا ها در آن جای می گیرند فروشگاه نامیده می شود. فروشگاه در موقعیت بالا دستی می باشد و كارها در صفی از WIP(كار در فرایند) قرار دارند  . زمانی كه كارگری از فرایند پایین دستی  كه “باربر” نامیده می شود به محل انبار آمده و كالایی را كه كارش تازه تمام شده تحویل می گیرد، سیگنالی از تولید پس فرستاده می شود به عبارت دیگر پایین دستی كالایی را از طرف بالا دستی می كشد و در همان زمان یك اطلاعات فشاری به وسیله ی كارت های كانبان به بالا دستی فرستاده می شود. این كار ضروری است چون در این صورت فرایند بالا دستی كالایی تولید نخواهد كرد مگر زمانی كه از طرف فرایند پایین دستی دستور تولید رسیده باشد  .

بنابرین در اینجا دو نوع از كاركرد كانبان موجود است:

- كانبان برگشت – كالایی از لیست فروش می باشد كه باربر آنرا به فروشگاه بر می گرداند  .
- كانبان تولید – دستوری است به فرایند بالا دستی به منظور تولید كالا برای فرایند پایین دستی اش  .

همانطور كه دیده می شود، كانبان برگشت، چرخه ای بین فرایند ها ایجاد می كند.  در حالی كه كانبان تولید،  چرخه ای در داخل فرایند ها ایجاد می كند! و آنها در داخل انبار تعویض می شوند  .

چگونگی معاوضه ی كانبان ها

1. یك باربر در قسمت پایین دستی،  اجزای برگشتی را علامت دهی می كند. این علامت به وسیله ی فرایند پایین دستی تعریف شده و به صورت هر دو نوع زیر است: (الف) علامت دهی شده با مقدار كانبان های جمع شده ی برگشتی، (ب) علامت دهی شده با مدت زمان دوره ی توقف! او از فروشگاه موجود در موقیت بالادستی بازدید می نماید كه دارای سبد های خالی و كانبان های جمع شده ی برگشتی به عنوان لیست فروش می باشد  . این كار روشن می كند كه چه كالا یی و به چه مقدار برای فرایند پایین دستی لازم است؟
2. اجزای تولید شده به وسیله ی فرایند بالا دستی، بسته بندی شده و در سبد های موجود در فروشگاه به همراه ضمیمه ای از كانبانهای تولید، قرار می گیرند . (این مرحله به صورت مستقل از مرحله ی (1) و در مسیری جداگانه اتفاق می افتد.)
3. باربر اجزایی را كه با كانبان برگشت مشخص شده اند( لیست فروش) بر داشته، بررسی می كند، اگر با كانبان تولید ضمیمه شده بر روی اجزا مطابقت داشت،  آن دو كانبان را تعویض می كند.
4. باربر كانبان تولید را بر روی تخته ی تولید قرار می دهد .
5. باربر اجزای مورد نیاز را با كانبان های برگشتی ضمیمه شده از انبار به فرایند پایین دستی انتقال می دهد .

بر روی هر كارت كانبان اطلاعاتی نظیر : شماره/ نام ،  مقدار،  نوع سبد، آدرس انبار نوشته شده كه،  باربر با مشاهده ی آن می فهمد كه چه كارهایی را باید انجام دهد  .

در اینجا نظمی سخت گیر ! از اجرای كانبان را مشاهده خواهیم كرد كه به “شش نقش كانبان” معروف است :

1. فرایند مشتری (پایین دستی) كالا ها را به مقدار بهینه كه روی كانبان ها مشخص شده بر می گرداند.
2. تأمین كننده (بالا دستی) كالاها را طبق آنچه كه بر روی كانبان ها نوشته شده  به مقدار بهینه تولید كرده و مرتب می كند.
3. كالایی تولید یا جابجا نمی شود مگر به وسیله ی كانبان.
4. همواره می بایست، یك كانبان به همراه هر كالایی موجود باشد.
5. مقادیر معیوب و خطا ها هرگز به فرایند پایین دستی بعدی فرستاده نمی شوند.
6. مقدار كانبان ها تا كمترین موجودی كالا، به دقت پایین آورده می شود تا مشكلات آشكار شوند.

چند قانون مهم كانبان

1.  قطعات از مرحله قبل باید كاملاً مطابق شرح كانبان دریافت شوند.
2.  قطعات باید دقیقاً طبق كانبان تولید شوند.
3.  در صورتی كه كانبان به كانتینر الصاق نشده باشد هیچ كاری نباید روی آن انجام شود.
4.  اگر قطعات معیوب تولید شده‌اند نباید به فرایند بعدی بروند  .

خواص و نتایج كانبان

اگر WIP در مغازه بسیار كوچك باشد فرایند پایین دستی در صورت نیاز باید برای كالاهایی كه آماده نیستند منتظر بماند.  اما در همان زمان WIP باید كمینه شود تا از تولیدات اضافه ممانعت كند. بنابرین این دو هدف بر خلاف هم قرار می گیرند.  و كانبان می تواند به عنوان یك استراتژی برای این مسأله ی پیچیده باشد.

كانبان به صورت فیزیكی بر اجزا ضمیمه شده، سپس جمع آوری شده و دوباره استفاده می شوند، بنابراین شماره ی كانبان ها ثابت است. و آن همچنین یك علامت دهی دیداری است كه فرایند پایین دستی  برای كشش اجزا،  فقط در زمان نیاز انجام می دهد. این دو مكانیزم WIP را كاهش می دهد.

مكانیزم اول یعنی “ضمیمه شدن فیزیكی كانبان ها” همانند “قانونی برای نگهداری انرژی” عمل می كند. سابقاً مقدار كانبان نرخ محصول فروش در ماركت تعریف شده بود و به طور طبیعی به فرایند جاری تغییر یافت.  WIP برای متناسب شدن با مقدار كانبان ها،  صرف نظر از درآمد و یا خروج اجزا از جریان، كاهش می یابد.  بیشینه مقدار كانبان ها( انرژی در سیستم) ثابت است و به طور فیزیكی حد بالای WIP را در هر زمانی نگه می دارد.

مكانیزم دوم، “كشش” ،  WIP را، با وابسته كردن سرعت تولید فرایند بالا دستی به سرعت مصرف فرایند پایین دستی كاهش می دهد. مكانیزم اول تنها به مقدار كانبان مربوط می شد در حالی كه مكانیزم دوم به جریان، سرعت و جهتش مربوط است .

كنترل كانبان به این معنا است كه هرگونه تولید یا جابه‌جایی هر قلم كالا باید براساس استفاده و مصرف آن باشد.
در سیستم‌های مبتنی‌بر كانبان، این كارت‌ها بر روی كانتینر (جعبه)های محصول یا قطعات نیم ساخته قرار می‌گیرد.  وقتی كه مونتاژگران 1 و یا 2 قطعه مورد نیاز خود را برای عمل مونتاژ تمام كردند، جعبه خالی به محل خاص آورده می‌شود و در آنجا كارت كانبان متعلق به آن، كه دارای جزئیات قطعه مورد نیاز است از روی آن برداشته می‌شود و در قفسه مشترك بین بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار می‌گیرد.  هر كارت، نشان‌دهنده دستور برای ساخت قطعه مورد نظر با ویژگی‌های ذكر شده روی كانبان آن است. بعد از اینكه به همان ترتیب، قطعه ساخته شد به همان مكان خاص آورده می‌شود و كانبان دوباره روی آن الصاق می‌شود و به بخش مونتاژ تحویل داده می‌شود.


منابع :

1- وبلاگ iranmanager

2- وبلاگ dalbablog

3- مرجع مهندسی صنایع inen


+ نوشته شده در  جمعه 1390/09/25ساعت 10:50  توسط امیرخوش اندام  | 

سیستم تولید به موقع ( Just-In-Time )


چکیده

سیستم تولید به موقع ( Just-In-Time ) یكی از پیشرفته ترین سیستمهای برنامه ریزی است كه در صدر هرم سیستمهای نوین برنامه ریزی و كنترل تولید قرار گرفته است .

مقدمه

امروزه به لحاظ محدودیتهای اقتصادی و توسعه و پیچیدگی بازارها ، استفاده بهینه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگویی به موقع به خواسته های مشتری در بخش های مختلف بازار به امری اجتناب ناپذیر تبدیل گردیده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهای كار سنتی ، سهم خود را در بازار حفظ نمایند . سیستم تولید به موقع كه نخستین بار توسط تائیچی اونو در شركت تویوتا به كار گرفته شد یكی از همین سیستمها است كه به سرعت مورد توجه سایر شركتهای ژاپنی قرار گرفت و با توجه به یكسان بودن فرهنگ خاص مورد نیاز این سیستم در اكثر شركتهای ژاپنی اجرا گردیده و توسعه یافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفی این نظام و علیرغم تلاشی كه اكثر سازمانهای غیر ژاپنی در جهت بكارگیری اصول این نظام صرف كردند ، به دلایلی كه درباره ی ایران هم صادق است ، یعنی برداشت و تعاریف پراكنده اصول و نظریات این سیستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه ای برخوردار نبوده و اكثر افراد آنرا تنها برنامه ای برای كنترل موجودی تلقی می نمایند. در حالی كه حذف موجودی اضافی انبارها تنها یكی از اصول مورد اشاره و توجه این نظام می باشد .

از دیگر فواید این سیستم می توان به كاهش قابل توجه كار درجریان ساخت ، زمان تحویل محصول به مشتری ، فضای مورد نیاز ، ضایعات ، ضایعات دورریز و دوباره كاری ، افزایش در بهره وری ، بهبود روابط با عرضه كنندگانی كه بهتر و موفق تر هستند و نیروی كار دارای انگیزه ، راضی و با نشاط تر اشاره كرد .

 
تاریخچه JIT

تولید به موقع یك فلسفه ی مدیریت ژاپنی است كه از اوایل دهه ی 1970 در بسیاری از مؤسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . این فلسفه نخستین بار توسط تائیچی اونو در شركت تویوتا به عنوان ابزاری برای بر آورده ساختن خواسته ی مشتری با حداقل تاخیر معرفی و به كار گرفته شد . به همین دلیل ، تائیچی اونو اغلب پدر سیستم تولید بهنگام نامیده می شود .

كارخانجات تولید تویوتا اولین محلی بودند كه نظام تولید بهنگام در آنها مطرح گردید . این سیستم در طول بحران نفتی سال 1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت و پس از آن توسط بسیاری از سازمانهای دیگر انتخاب گردید .

شوك نفتی و كاهش فزاینده ی سایر منابع طبیعی ، محرك اصلی انتخاب سراسری سیستم تولید بموقع بود . تویوتا توانست از طریق یك روش مدیریتی متفاوت با آنچه كه در زمان خود مرسوم بود چالشهای روز افزون برای بقا را پشت سر بگذارد . این روش بر روی افراد ، كارخانجات و سیستمها متمركز بود . تویوتا فهمیده بود كه سیستم تولید بموقع تنها زمانی موفق خواهد شد كه هر فرد در سازمان در اجرای آن مشاركت داشته باشد و كارخانه و فرایندها برای حداكثر ستانده و بهره وری سازماندهی شوند و برنامه های كیفیت تولید برای برآورده ساختن تقاضای واقعی زمان بندی گردند .

اگرچه در آغاز كار این سیستم به عنوان روشی برای كاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود ولی امروزه به یك فلسفه ی مدیریتی شامل مجموعه ای از علوم و در اختیار گرفتن یك سری جامع از اصول و تكنیكهای تولید گسترش یافته است.


تعریف عمومی JIT

« سیستمی جامع برای کنترل موجودی ها ی تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد.» به عبارت دیگر ، نظام (سیستم ) تولید به موقع، تفكر و نگرش نوین در اداره سازمانهای صنعتی است كه با اصول، تكنیكها و روشهای خاصی، به دنبال حذف كامل اتلاف و افزایش بهره وری در تمامی فعالیتهای داخل و خارج سازمان می باشد .
 

چرا برخی شرکت ها از سیستم JIT استفاده می کنند ؟

در سیستم های سنتی تولید ، موجودی هایی از مواد خام و قطعات ، کالاهای نیمه ساخته و کالاهای آماده فروش نگهداری می شود تا در مقابل امکان در دسترس نبودن اقلام مورد نیاز ، ایمنی لازم وجود داشته باشد. اما در سال های اخیر مدیران واحد های صنعتی پی برده اند که نگهداری موجودی های ایمنی هزینه ی قابل توجهی را در بر دارد. زیرا نگهداری موجودی ها موجب مصرف منابع ارزشمند می شود و هزینه های مخفی را ایجاد می کند. بنابراین ، بسیاری از واحد های تولیدی در کشور های صنعتی ، نحوه ی تولید و مدیریت موجودی های خود را تغییر داده و استراتژی جدیدی را برای کنترل جریان و فرآیند تولید ، به مورد اجرا گذاشته اند که مدیریت به موقع موجودی ها نامیده می شود.{1} در این استراتژی ، مواد خام و قطعات هنگامی خریداری یا ساخته می شود که در مراحل مختلف فرآیند تولید مورد نیاز باشد. این نحوه ی تولید و مدیریت موجودی ها ، به دلیل کاهش سطح موجودی ها ، موجب صرفه جویی های قابل توجهی در هزینه ها شده است. به همین ترتیب ، کالاهای نیمه ساخته ی مورد نیاز در هر یک از مراحل تولید قبل از اینکه در مرحله ی بعدی لازم باشد ، تولید نمی شود. کالاهای ساخته شده نیز هنگامی تولید می شود که برای تامین سفارش مشتریان ضرورت داشته باشد.


تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT

نگرش کلاسیک به موجودی ها

در سیستم تولید سنتی معمولا سه نوع موجودی که شامل مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده می باشد ، نگهداری می شود. مدیرانی که از این نوع سیستم استفاده می کنند موجودی ها را نوعی سپر حفاظتی {2} در برابر نوسان های نا مطلوب اقتصادی در روند تولید و عامل تضمین تداوم فعالیت های تولیدی می دانند و آنها را از ابزار تحکیم بازاریابی ، جلب مشتری و نگهداری بازار و به تعبیری وسیله ی موثری برای توسعه ی بازار فروش خود تلقی می کنند.

نگهداری این موجودی ها در هر حال مستلزم تحمل هزینه در ارتباط با انبار داری ، انبار گردانی ، ضایعات ، کنترل و ... و همچنین هزینه ی فرصت است که در نهایت از طریق هزینه های عمومی ساخت (سربار) بخشی از قیمت تمام شده ی تولید را تشکیل می دهد و موجب افزایش بهای تمام شده ی تولیدات موسسه می گردد.


نگرش سیستم JIT به موجودی ها

امروزه ، مدیران شرکت های بزرگ و معتبر تولیدی بر این باورند که کاهش هزینه ی تولید به ویژه در شرایط رقابت که از عناصر لاینفک نظام اقتصاد مبتنی بر بازار است ، الزامی می باشد و برای دست یابی به این مقصود ، ضرورت تامین ، حفظ و توسعه ی منافع شرکت ایجاب می کند تا با طرح ریزی های سنجیده و دقیق در زمینه های تولید و فروش بتوانند موجودی ها را در شرایط متعارف به حداقل ممکن و در شرایط ایده آل به حد صفر برسانند و با این تدبیر ، هزینه های موبوط به نگهداری موجودی ها را در جهت کاهش بهای تمام شده ی تولید صرفه جویی نمایند. نتیجه ی اجرایی و عملی چنین پندار و نگرش و کوشش های موثر برای تحقق آن منجر به ابداع سیستمی در زمینه ی موجودی گیری مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده گردیده است که اصطلاحا سیستم موجودی گیری به هنگام نامیده می شود.


عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم JIT در فرآیند تولید

1- سرعت یکنواخت و هموار تولید

یکی از هدف های با اهمیت سیستم JIT ، برقراری جریان مستمر تولید است که با خرید مواد و کالا ها از فروشندگان شروع و با تحویل کالا به مشتریان تمام می شود. سرعت های نا هماهنگ تولید ، موجب تاخیر یا ایجاد موجودی های بیش از اندازه کالاهای در جریان ساخت می گردد. این هزینه های بدون ارزش افزوده {3} ، در سیستم JIT حذف می شوند یا به نحو چشمگیری کاهش می یابند.


2-  حذف نقاط بحرانی

چنانچه در طی فرآیند تولید کلیه دوایر با سرعتی هماهنگ کار نکنند ، محصولات نیمه تمام در دوایر با سرعت پایین تر انباشت می شوند که باعث افزایش هزینه های نگهداری می شود. به این دوایر نقاط بحرانی گفته می شود و فرآیند حذف آن ها پروسه حذف نقاط بحرانی نامیده می شود. در سیستم JIT ، کالاها در هر یک از مراحل تولید تنها هنگامی ساخته می شود که در مرحله ی بعدی مورد نیاز باشد. در این صورت ، موجودی کالاهای در دست ساخت بین مراحل تولید کاهش می یابد یا کلاً حذف می شود. در نتیجه ، مدت انتظار و هزینه های بدون ارزش افزوده آن کاهش می یابد. در این روش تولید هیچ کالایی قبل از دریافت پیام از مرحله ی تولیدی بعد ساخته نمی شود ، موجودی ها اضافه نمی گردد و فرآیند تولید جریانی هموار و یکنواخت خواهد داشت. (بخشی-1384)

 

3- خرید یا تولید به مقدار نسبتاً کم

در سیستم JIT ، کالاها به منظور ایجاد موجودی انبار خریداری یا ساخته نمی شود و تنها هنگام ضرورت برای تهیه یا ساخت آن اقدام می گردد. نتیجه این کار ، کاهش فضای انبار مورد نیاز و زمان عاطل و همچنین هزینه های بدون ارزش افزوده آن است.


4- راه اندازی سریع و کم هزینه ی ماشین آلات

با توجه به تولید مقادیر نسبتاً کم در هنگام ضرورت ، لازم است که بتوان راه اندازی ماشین آلات را به سرعت انجام داد. فن آوری پیشرفته تولید و کنترل ماشین ها توسط کامپیوتر در جهت دستیابی به این هدف کمک می کند.


5- کیفیت بالا برای مواد اولیه و کالاهای ساخته شده

اگر قرار است که کالا ها و قطعات هنگام نیاز در دسترس قرار گیرد ، لازم است که کیفیت آن نیز در سطحی قابل قبول باشد. زیرا در غیر این صورت ، خط تولید دچار وقفه و مبالغ با اهمیتی از هزینه های بدون ارزش افزوده ایجاد می شود. علاوه بر این ، چون موجودی بسیار کمی از کالاهای ساخته شده نگهداری می گردد لازم است که کیفیت آن نیز در سطح بالا و قابل قبول باشد. به این دلیل ، سیستم کنترل جامع کیفیت {4} غالبا با سیستم JIT همراه است.


6- سیستم اثر بخش نگهداری تجهیزات

نظر به اینکه کالاهای مورد نیاز مشتریان باید به موقع ساخته شود ، نمی توان خرابی تجهیزات و توقف فرآیند تولید را به آسانی تحمل کرد. به این ترتیب ، ایجاد سیستم نگهداری مستمر و اثر بخش تجهیزات و ماشین آلات یک ضرورت محسوب می شود که به نوبه خود از خرابی تجهیزات و توقف تولید تا حد امکان جلوگیری می کند.


 

7- بهبود سیستم تولید از طریق کار گروهی   

حفظ توان رقابت در بازارهای جهانی ایجاب می کند که واحد های تولیدی همواره در جستجوی راه هایی برای بهبود کیفیت محصولات ، افزایش کارایی عملیات و حذف هزینه های بدون ارزش افزوده باشند. این دستاوردها به بهترین شکل ممکن می تواند از طریق کار گروهی حاصل شود و بسیاری از واحدهای تولیدی از طریق ایجاد سیستم های انگیزش ، این وضعیت را در واحد خود ایجاد می کنند.


8- تنوع مهارت های کارکنان و انعطاف تجهیزات

اجرای سیستم JIT ایجاب می کند که تجهیزات تولیدی انعطاف لازم را برای تولید کالاهای متنوع داشته باشد و کارکنان نیز مهارتی متنوع را برای کار با این تجهیزات کسب نمایند. با دسته بندی ماشین آلات در واحد هایی که قادر است مجموعه ای از کالاها را با فن آوری مشابه تولید کند ، کارگران دارای مهارت های متنوع نیز می توانند با این ماشین آلات کار نمایند. این دسته بندی غالبا با اصطلاح فن آوری گروهی {5} مورد اشاره قرار می گیرد.


9- توسعه ی نیروی کار با قابلیت های انعطاف.

منظور استفاده از نیروهای کار متخصص است که می توانند فعالانه با بازاریابی هوشمندانه برای محصولات و یافتن عرضه کنندگان مواد اولیه ی مرغوب و ارزان در جهت نیل به اهداف JIT گام بردارند.


 

 10-  معامله با عرضه کنندگان محدود.   سبب می شود که شرکت همواره از جهت تامین به موقع مواد اولیه مطمئن باشد و نیازی به ذخیره سازی غیر ضروری مواد اولیه نباشد.  (بخشی،1384)

 

اهداف اجرای یک سیستم JIT

به طورخلاصه میتوان گفت كه اهداف اجرای سیستمJITعبارتند از:

1- حذف تمام فعالیتهایی كه هیچ گونه ارزش افزوده ای به محصول اضافه نمی كند.

2- كیفیت مطلوب تولید - در سیستم JITانجام درست هرفعالیت ، لازم ، ضروری و حیاتی است و همچنین كیفیت تولید باید تضمین شده باشد.

3- تأكید بربهبود مداوم -  فلسفه كایزن یا بهبود مداوم در سیستم تولیدی JITدر حد اعلای آن استفاده می شود.

4- تأكید بر ساده سازی عملیات - در سیستم JITسعی بر این است كه عملیات در ساده ترین شكل خود انجام شوند.

 

مزایای سیستم JIT در تولید

اگر سیستم  JIT با موفقیت اجرا شود ، مزیتهای مهمی را به دنبال خواهد داشت كه اهم آنها عبارتند از:

1.كاهش میزان موجودی(مواد – كالای در جریان ساخت – كالای ساخته شده).

2.كاهش فضای مورد نیاز (نظیر انبار).

3.افزایش كیفیت تولید و كاهش دوباره كاری و ضایعات.

4.كاهش زمانهای تاخیر ساخت.

5.افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین آلات.

6.داشتن رابطه حسنه با فروشندگان.

7.كاهش نیاز به كارگر غیر مستقیم نظیر انباردار ، بازرس مواد و غیره.

 

ساختار برنامه ریزی سیستم JIT
الف- آگاهی و مطالعه پیرامون سیستم تولید به موقع

ب- تشكیل كمیته راهبری

ج- تشكیل گروه ارزیابی

د- برنامه مشاركت كاركنان

ه- در این مرحله ارزیابی استراتژیك سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصتهای به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیتها و اقدامات اصلاحی به شكل كامل برای پروژه بهبود در شركت شكل خواهند گرفت.

 

اندازه گیری كارایی در سیستم JIT

 زمان ، یکی از عوامل بسیار مهم در سیستم JIT است . بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدم وجود موانع بر سر راه تولید باشد.

مدت زمانی كه لازم است یك محصول فرآیند تولید را طی كند تا به محصول نهایی تبدیل شود، سیكل زمانی تولید نامیده می شود. این سیكل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :

- زمان پردازش و تولید محصول ;

- زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات ;

- زمان حركت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;

- زمان بازرسی و كنترل كیفیت .

 

ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می كند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلكه هزینه زا نیز هستند.

برای اندازه گیری كارایی سیستم تولید JIT از نسبتی به نام نسبت كارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی كه ارزش افزوده ایجاد می كنند را به صورت درصدی از كل سیكل زمانی بیان می كند و به شرح زیر است :

نسبت كارآیی = زمان پردازش و تولید / سیكل زمانی . 100

هدف از نسبت كارایی ، یك زنگ خطر است برای مواقعی كه زمانهای فاقد ارزش افزوده زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد. (یونسیان،1383)

 
 

برخی از شرکت های بزرگی که در حال حاضر از سیستم JIT استفاده می کنند ، عبارتند از:

1- شرکت تویوتا ژاپن

2- شرکت جنرال موتورز آمریکا

3- شرکت فورد آمریکا

4- شرکت تولیدی مجیک

5- شرکت ایران خودرو ایران (به صورت محدود)

و ...



نتیجه گیری

بنابراین می توان گفت سیستم JIT عبارت از سیستمی است که مواد به موقع و به حد نیاز خریداری و همزمان در فرآیند تولید ، مصرف و به کالای ساخته شده در طی روز تبدیل شود و بلافاصله بسته بندی ، بارگیری و برای مشتریان ارسال گردد. چنین سیستم بسیار دقیق ، مستلزم برنامه ریزی دقیق ، هماهنگی موثر ، همکاری صمیمانه بین کارکنان و مدیران است و هنگامی تحقق پیدا می کند که فرهنگ سازمانی مطلوب و وجدان کاری واقعی و انضباط پذیری داوطلبانه و خود کنترلی در یک کار گروهی وجود داشته باشد.

 

منابع و ماخذ

مقالات و کتابها

-  دکتر رضا شباهنگ / حسابداری مدیریت /  نشریه ی 131 سازمان حسابرسی /82 13.

-  C.E.Cheng – S.Podles.K.E / نظام تولید بهنگام / London / 1998

-  عزیز عالی ور / حسابداری صنعتی (جلد 1) / نشریه ی 158 سازمان حسابرسی / 1383.

-  دکتر احمد هومن / حسابداری صنعتی 1 / تهران / انتشارات / 1383.

-  دردانه داوری / نگرشهای مختلف به مدیریت تولید در دهه اخیر/ ماهنامه علمی - آموزشی در زمینه مدیریت / تدبیر، شماره 106.

-  نوری و رادفورد/ مباحث نوین در مدیریت تولید و عملیات / ترجمه دردانه داوری / انتشارات سازمان مدیریت صنعتی / 1379.

-  WHARTON, IJ, D. REID AND F.WHITE, AN FMPIRICAL STUDY OF MANUFACTURINGAPPROACHES OVER TIME; PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL V58,NO.4, 1997

-  AHLSTROM, PAR, KORLSSON, CHRISTER, SEQUENCES OF MANUFACTURINGIMPROVEMENT INITIATIVE: THE CASE OF DELAYERING: INTERNATIONAL JOURNAL OFOPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, V20, NO11,2000

-  ROSS, D.F, ALIGNING THE ORGANIZATION FOR WORLD - CLASS MANUFACTURING;PRODUCTION & INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL 32, NO.2, 1999

-  RONALD.W.HILTON , MANAGERIAL ACCOUNTING , McGraw-Hill. INTERNATIONAL EDITION

-  MARY A.MEIGS – ROBERT F.MEIGS – WALTER B.MEIGS , FINANCIAL ACCOUNTING , McGraw-Hill.

-  Drury, C Management and Cost Accounting 5th edition (Thompson Learning Press, 2000

+ نوشته شده در  جمعه 1390/09/25ساعت 10:46  توسط امیرخوش اندام  | 

آموزه هایی از مایکل شوماخر

+ نوشته شده در  جمعه 1390/09/25ساعت 10:45  توسط امیرخوش اندام  |